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1.3 管理程序
 一、功能觀點(functional perspective; Henri Fayol, 1916)
 (二)內涵:一系列活動N>=2
  1.P->C: (N=2)
  2.P->D->S: (N=3)
  3.P->O->L->C)(N=4)
4.P->O->Staffing(用人，HR的工作)->L->C (N=5)
 
Note1: N=4, Deming的管理循環PDCA
      Plan->Do->Check->Action
      Do跟Action有何不同?:Check與Action之間有產生偏差(deviation)，所以Action較正確的說法應該是Correction!
      Check+Action=Control
Note2:N=7 , Guilick的POSDCoRB
      Planning->Orgnaizing->Staffing->Directing(指揮/指導，leading同意字)->Coordinating(協調)->Reporting(回報工作成效，讓上級Check)->Budgetting
      Reporting+Budgetting=Controlling
      Directing(對下)+Coordinating(平行)+Reporting(對上)=Do
     
二、角色觀點(role perspective; Henry Mintzberg, 1975)
    vs. 功能觀點(functional perspective; Henri Fayol, 1916)
    管理工作的本質:傳說(功能)與事實(角色)
 
Mintzberg認為管理藝術的成分高於科學成分，是一種技藝(Craft)而非專業!要練才會的，而非仰賴天分!只有對的經驗累積，沒有天才的管理者!
管理能力是要怎麼念、怎麼練比較重要!
管理能力是要磨練來的!Do the right thing! Not do the thing right!
(一)研究背景
管理工作的本質是否真如功能觀點?
Case study method(個案研究法)
五個組織CEO
(1)   食品公司à製造業àPO
(2)   科技公司à製造業àPO
(3)   顧問公司à服務業àPO
(4)   大學àNPO
(5)   大型教學醫院àNPO
觀察法(Observation):CEO/wk
 
Task/耗時:發現功能觀點很難解釋
 
質性研究case不用多，要夠深，符合多樣性即可，主要是要研究我們不知道的事!
量化實證研究取樣才要夠多，因為要證明是否普遍存在!
蒐集初級資料的三方法:觀察法(observation)、實驗法(experiment)、調查法(survey, e.g.問卷)
 
(二)研究發現

1.      90%的工作均在9mins完成
2.      一位CEO平均負責50個以上專案
(三)結論
1.      管理工作的特性
(1)   工作步調相當緊湊
不斷的被打斷是其特性
管理這是救火隊員
 à因為管理者是人際網路中的”key person!”
所以
管理者不是一個深思熟慮的規畫者，管理者靠的是臨場反應
管理工作不是按部就班的，管理工作的步調是重疊、同步發生、隨時會被打斷的
管理工作不是謀定而後動的，而是先做了再說:Do it, try it, fix it!是急就章的!
管理者並非像交響樂團指揮一樣優雅，是空中丟飛瓶的雜耍者
 

(2)   管理者仍然喜歡口頭、非正式的溝通，勝過閱讀正式的書面報表
因為正式的書面報表是落後指標、過去式，口頭、非正式的溝通才是領先指標、現在式
一個CEO是要等看到報表再來做反應，還是要直接問負責的當事人來做判斷?防微杜漸!
不僅要有膽識，也要有方法!
(3)   決策工作其藝術成分(創意、直覺)高於科學成分(分析、演繹)
 
2.      十大角色
(1)   架構
職位與職權:在其位、謀其政，特定位置上被其他成員所期待的特定行為模式，就是角色!
人際角色      資訊角色     決策角色
 
此角色是因為所以的邏輯次序而非按部就班的時間次序
(2)   內涵
 人際角色:
  A. Figurehead(頭臉人物、象徵首腦)
  B. Leader(決定賞、罰、去、留的人)
  C. Liaison(對外溝通協調的代表，對外、對平行的位階)
資訊角色:
  D. Disseminator(把消息傳遞給相關人員，對內、對部屬)
  E. Monitor(掌握外在環境的變化，收集外界的資訊)
  F. Spokesperson(正式將內部資訊對外發布)
決策角色:
  G. Resources allocator(制定決策、做適當的資源分配)
  H. Disturbance handler(危機管理、排除障礙，讓失序回復正常)
  I. Entrepreneur(環境多變，所以要做改善、創新、變革的工作)
 J. Negotiator(做協商、談判的工作，joint decision=negotiation)
 
當目標不同甚至矛盾時(零和賽局)，就需要妥協與融合，也就是整合。
整合就是透過決策與各種機制來完成的，而此機制就是協商。
協商不是單方做決定，而是要大家坐下來一起談的!
      
Ex. 一航空公司機師罷工，造成旅客滯留機場。而CEO要解決旅客滯留機場這個問題時所扮演的角色是?
排除狀況、擦屁股:Disturbance handler
指派人力資源副總去跟機師工會代表談判(用人):Leader
機師工會提出加薪要求，確認外界的薪資狀況，判定薪資是否太低: Monitor
確認薪資被低估，所以要改善薪資:Entrepreneur
但錢就是這麼多，所以要提高人力成本就需要動用或減少其他資源:Resources allocator
把知道的消息跟財務長與人資長講: Disseminator
財務長與人資長就要代表各自的部門與其他單位做充分的溝通: Liaison
找同業幫忙疏運旅客(對外溝通聯繫，前提是要認識對方): Liaison
讓媒體知道發生甚麼事，開記者會:Spokesperson
順利落幕後，在公開場合表揚、頒獎給有功人員: Figurehead
 
決策先從分配資源想起，希望能穩定的運作。若不能穩定運作就需要清道夫，有時則需要創新、改善的組織運作狀態。而做決策不能單方面做決定，要大家一起來協商!